央企经济审计调查报告(2)

　　加强内部控制审计，应把握以下几个方面：

　　一是审计署应尽快完善内部控制审计的规范体系，制定国家内部控制审计指南，明确内部控制审计的内容、方法、评价等内容，统一编制控制测试表，规范内部控制审计行为。

　　二是经济责任审计全过程都要开展内部控制审计。了解企业控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督，是审前调查的重要内容;进行内部控制的测试与评价，是编制审计实施方案的基础;针对审计发现问题，延伸调查企业内部控制设计是否合理、执行是否有效，有利于进行审计评价。

　　三是逐渐扩大内部控制审计范围。即从集团本部及重要子公司逐渐扩展到整个集团;从企业层面逐步扩展到业务层面;从以财务收支为基础逐步扩展到以“三重一大”为主。四是在获取审计对象内部控制评价报告、会计师事务所内部控制审计报告的基础上，审计人员对所获得的与内部控制有关的审计证据进行评估，对被审计单位内部控制的建立和执行情况单独发表审计意见。随着条件的成熟，国家审计也应单独对中央企业发布内部控制审计报告，充分发挥审计建设性作用。

　　三、在审计组织方式方面，逐渐实施以项目为基础的矩阵式管理模式

　　审计组织是保证审计项目实施的关键，好的审计组织模式，不仅可以保证审计目标的顺利实现，还可以加快审计项目进程。由于中央企业具有资产规模大、行业板块多、地域分布广、会计主体复杂等特点，其经济责任审计一般采取以分权制为基础的事业部管理模式，该模式遵循“集中决策，分别实施”原则，一般由办领导担任审计组长，把握审计项目总体方向和审计重点;以业务处为单位，组成若干个相对独立的审计小组，负责实施具体审计项目。事业部管理模式在运行过程中，存在以下几方面问题：

　　一是中央企业经济责任审计项目一般都涉及企业、金融、投资、环保等多个专业领域，以业务处为主体组建的审计小组，缺乏专业化的管理分工，不利于审计项目的顺利实施。

　　二是审计小组独立性强，各自为战，横向协调困难，为了取得好的业绩容易忽视审计组整体利益，导致管理松散，难以形成合力。

　　三是不负责牵头的审计小组，往往产生为别人“打工”的思想，工作积极性不高。四是审计小组与业务处室重合，导致业务处室对审计小组的业务监督失效，致使审计项目“三级复核”制度中的业务处复核流于形式，不利于保障审计质量。

　　事业部模式已经不能适应中央企业经济责任审计新要求，必须引入公开竞争、合同管理、目标考核等机制，实行以项目为基础的矩阵式管理模式，应重点把握以下几个方面：

　　一是建立明确的审计目标，并将其分解，使每一个参审人员都知道自己所应承担的责任和应作出的贡献，把每一个人的工作与审计目标紧密结合，促使其为实现审计目标而努力。

　　二是根据审计项目具体情况及办内人员力量，确定牵头处室，明确审计组组长、参加处室及人员，成立审计组。

　　三是在初步调查的基础上，采取自愿报名、公开竞争、综合评定等方式组成专业团队，团队带头人必须具有能够组织大型项目的能力，成员专业知识和能力具有互补性，审计组与专业团队签订目标管理合同，明确目标管理任务和考核指标。

　　四是加强项目组织管理，所有参审人员都要树立“一盘棋”思想，听从安排，协调配合，各专业团队定期上报工作动态，重大事项及时汇报，做到上下互动、及时沟通。

　　五是在项目结束后，对照目标管理合同，考核各专业团队，再按照团队内每人贡献的大小，对考核得分进行再次分配，并计入业务处得分。