4 创业者要合理发挥企业文化缔造者的功能
造就企业文化的通常就是企业的'创始人或者最高管理者，他（她）的行为和其思维模式也就奠定了这个企业的企业文化模式，也就是说企业文化一部分是创始人的人格化。所以说创始人对本企业文化的影响是决定性的，当一个新的企业成立后，创始人的管理思路以及言行举止就已经开始打造这个企业的文化，对整个公司的企业文化发展已经开始产生具有决定性的影响力。
《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志的大刀削藩化解了四次分裂；海尔张瑞敏的权力神化下的隐忧；长虹的强人政治、独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化初期的形式，也是老板个人能力的一种展现，基本上代表了整个企业的文化风格。我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化现状就是这样。企业的文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人去注意或研究它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他学习或模仿，老板说什么就是什么。这就要注意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜，造成组织中弥漫着个人至上的气息，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。
5 注重企业文化执行力
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。
（1）领导团队身体力行，要带头实施执行文化。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量文化执行理念的塑造，需要高层们的以身作则，真正成为执行文化的先行者和推动者，并且有文化组织变革的勇气和决心。
（2）绩效管理与薪酬文化要服务于企业所想要确立的理念，使员工的业绩与激励的方向一致。对于精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明，新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
（3）创立大团队精神。团队精神是一种富有合作精神的良好职业境界。很多企业的文化强调团队精神：不仅仅是对自己的工作负责，还要主动协助他人和组织实现整体工作目标，使资源发挥出最大的效益。对于初创企业，建立团队精神尤为重要，这是由于企业在初创期，部门之间和岗位之间的职责并不太清晰，导致部门之间和岗位之间相互推脱责任、相互扯皮、相互抱怨，丧失团队合作精神。针对这种状况，企业在进行员工考核时，要注重团队激励，加大团队精神的考核，并作为企业奖励和晋升发展的重要依据，使管理制度的“硬”管理与企业文化的“软”管理有机结合起来。
（4）要注重和倡导创新学习。企业从创立的第一天开始就需要把创新学习提升到重要地位，企业文化不是短期可以收到成效的，需要积累和沉淀。创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。许多企业，在初创期取得了一点成绩，就停止学习,喜欢谈论过去而不是未来，这是企业开始衰亡的标志。实际上，企业文化也是处于不停的发展和演化中的。创新型学习企业文化就是要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，使员工能够体验因变革而带来的学习兴奋感和巨大能量，把工作成为一种“带薪的愉快学习过程”。
参考文献
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