二、研究设计
(一)样本选取与数据来源
本文选择2010-2014 年沪深两市A 股制造业上市公司作为基础样本。以制造业上市公司为研究对象，是因为它们具有典型的公司特点，集供产销业务于一体。同时，在沪深两市所有上市公司中制造业上市公司占比达到60%，具有较强的代表性。此外，选择以全部制造业上市公司作为样本，可以剔除行业之间的差异性，使本文结论更有说服力。
沪深两市A 股制造业上市公司共1788 家，按照以下原则剔除不满足要求的上市公司样本：一、数据不完整，对于有一年或一年以上数据缺失的上市公司将被剔除; 异常数据，出于统计分析的需要，剔除个别异常的制造业公司数据。最终得到样本公司1183 家，选取了8 个指标变量共5915 个样本观测的面板数据。
本文所用的分析软件为Stata 13.0，所用的上市公司基础数据来源于Wind 数据库，并结合上市公司年报进行必要的修改和补充。
(二)变量的选取
1、因变量的选取
本文采用托宾Q 值(TQ)作为企业价值的衡量指标。其被定义为公司资产的市场价值与重置成本的比率。托宾Q 值沟通了虚拟经济和实体经济，兼具理论性和可操作性，是衡量企业价值较为理想的变量。托宾Q 值的具体计算方法：TQ= 流通股股数×每股股价+非流通股股数×每股净资产+负责总额总资产
2、自变量的选取
渠道管理视角下，经营活动营运资本周转期(BusTP) 是衡量营运资本管理效率的综合指标，可以分解为三个组成部分，即经营活动营运资本周转期= 采购渠道营运资本周转期(PurTP)+生产渠道营运资本周转期(ProTP)+营销渠道营运资本周转期(MarTP)。分别使用全年材料消耗总额、全年完工产品成本和全年销售成本计算采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资本周转期。为深入分析经营活动营运资本周期对公司价值的影响程度，本文进一步研究该周期的三个组成部分对公司价值的影响，也将它们作为营运资本管理效率的衡量指标。
3、控制变量的选取
第一，公司规模(Lnsales)。国内外相关研究表明，公司规模可以影响组织结构和决策能力，进而影响到公司绩效，因此把公司规模作为控制变量之一。本文使用销售收入来控制公司规模和市场需求对公司价值的影响，并且考虑到销售收入的数值较大，对其取自然对数以减小不同公司销售收入的差距，使数据更接近正态分布。
第二，财务杠杆(FIDebt)。债务融资具有税收档板的作用，在财务杠杆处于较低水平时，公司价值通常与财务杠杆正相关，但是，如果财务杠杆过高，会加大企业的财务风险，导致市场表现变差，因此把财务杠杆作为控制变量纳入模型中。由于债务融资主要来源于借款和企业债券，本文采用金融负债率作为财务杠杆，金融负债率=(短期借款+长期借款+应付债券)/期末资产总额。
第三，销售增长率(SGrow)。销售增长率是本年主营业务收入相对于去年增长的比率，它反映了一段时期内公司的成长能力和发展速度。通常情况下，销售增长率高，企业有较好的发展势头，从纵向、动态角度体现了公司价值。
(三)模型的建立
基于研究假设，分别构建以下四个模型。模型一用来考察采购渠道营运资本周转效率对公司价值的影响;模型二用来考察生产渠道营运资本周转效率对公司价值的影响;模型三用来考察营销渠道营运资本周转效率对公司价值的影响;模型四用来考察经营活动营运资本周转效率对公司价值的影响。其中，因变量为托宾Q 值(TQ)，四个自变量分别为采购渠道营运资本周转期(PurTP)、生产渠道营运资本周转期(ProTP)、营销渠道营运资本周转期(MarTP)和经营活动营运资本周转期(BusTP)，并引入公司规模(Lnsales)、财务杠杆(FIDebt)和销售增长率(SGrow)三个控制变量。
三、结论与政策建议
实证研究结果表明，我国制造业上市公司的企业价值与经营活动营运资本周转期、采购渠道营运资本周转期、生产渠道营运资本周转期和营销渠道营运资本周转期显著负相关。提高制造业上市公司的营运资本管理效率，可以增加企业价值。这一结论的得出，对于促进我国制造业上市公司管理者加强对营运资本的管理提供了理论支持，对于提高企业价值具有现实的指导意义。基于本文的研究结论，企业管理层应分渠道加强对营运资本的管理，最终实现营运资本的高效运转。
(一)采购渠道营运资本管理
采购渠道是联接企业和供应商的纽带。减少采购渠道的资金占用是提高采购渠道营运资本周转效率的关键。但是单纯的降低材料存货和延迟货款支付可能影响生产的连续性和企业的信誉。企业可以通过以下策略，做到既减少资金占用又维持正常的生产经营。
第一，改善与供应商的关系，降低采购的不确定性。对企业来说，与供应商建立稳定的合作伙伴关系，将存货信息与供应商共享，使其及时组织生产，可以保障企业对原材料的需求，为减少材料存货对营运资本的占用、提高营运资本管理效率创造了条件。
第二，推行JIT 采购，即在需要的时候，按照需要的量，采购所需的物品。采购的原材料直接进入生产环节，减少了存货的管理费用和仓库的租赁费用，也减少了存货本身对资金的占用。实行JIT 采购，企业根据生产活动需要，要求供应商在约定的时间将指定数量货物送达，加快了流动资金的周转速度。
第三，实行电子采购。对外，利用电子技术，通过计算机网络进行与采购相关的作业;对内，加强信息系统建设，形成一个集物流、资金流、信息流管理为一体的平台。电子采购可以使企业及时了解市场行情，降低信息的不对称性，快速寻找最优供应商，在企业内部实现信息共享，避免重复作业，提高采购效率。
(二)生产渠道营运资本管理
生产渠道是材料存货向产成品转化的中枢环节，其管理工作的重心在于做到生产计划与销售订单的匹配，同时通过生产流程和生产方式的改进降低在产品库存。此外，还应该兼顾其他应收款和其他应付款的管理。具体来说，有以下几项措施。
首先，改进生产管理，实施整体“拉动型”制造。整体“拉动型”制造是按订单生产和拉动式生产方式的组合，根据市场的真实订单组织生产，生产指令率先下达给最后一道工序，由后一道工序依次向前传递，上游工序完全按照下游工序的需求和生产指令操作。通过整体“拉动型”制造达到缓解生产过剩、解决存货积压问题的目的。
其次，优化产品设计，提高生产效率。在产品设计阶段，物料管理人员、生产技术人员同设计人员一起参与产品设计，实施物料耗费分析和投产的可行性分析，优化新产品生产工序，缩短在产品存货周期。在生产阶段，企业应该加强对生产设备的日常维护，降低故障发生的可能性，提高合格产品的产出率，减少原材料的耗费。
再次，注重对其他应收和其他应付款的管理。通过健全财务内部控制制度、第三方担保等措施纠正资金不合理占用现象，加强对其他应收款的管理。通过充分利用其他应付款的时间价值，加快资金周转速度，提高资产的质量和效益。
(三)销售渠道营运资本管理
销售渠道是企业获取经营成果，实现营业收入的主要环节，也是渠道管理理论的重心。在销售渠道的营运资本管理中，要从客户角度出发，了解客户的真实需求，不断改善客户体验。此外，应本着双赢的原则，发展与中间商和分销商的战略伙伴关系，不能为了自身短期利益挤兑上游企业，做到与中间商和分销商共享经营成果。只有这样，才能提高企业的销售业绩，有效节约销售渠道营运资本，保证营运资本的高效周转。
第一，建立有效的客户关系管理体系。积极收集客户的反馈信息，认真听取客户的建议，加强与客户之间的沟通;建立客户数据库，根据客户的自身特质提供相应产品，提高产品的适用性和吻合度;根据企业信用政策，挑选信用良好的客户群体，提高其忠诚度，增加再购买率;提供高效的物流配送服务，缩短货物送达购买者的时间间隔，增加客户的满意度。通过进行客户关系管理，一方面可以扩大企业的销售，另一方面可以加快应收账款的收回，达到降低财务风险、提高营运资本周转效率的目的。
第二，维持与中间商、分销商的良好合作关系。企业应该根据中间商的财务状况和销售能力，从中挑选质量较高的建立长期合作关系。同时，对于信用状况良好的中间商，采取宽松的应收账款政策，促进销售的增长;对于信用状况欠佳的中间商，严格控制应收账款的规模和期限，避免坏账损失。
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