创业公司薪酬设计的“三字经”(4)

　　第三就是“长激励”了

　　虽然中国企业给予股权激励的并不多，但我还是希望能够越来越多。在美国的创业公司，股权激励已经成为薪酬的必然部分，是理所当然的事情。在中国，想必大家都知道，中国最成功企业之一的华为公司在创业之初最伟大的创举就是实行全员持股，在20世纪90年代初的中国，这相当于第一个吃螃蟹的举动，但是这个螃蟹确实物有所值，全员持股帮助华为短短20多年就坐上了世界最大通信商的宝座。然而遗憾的是，至今，中国企业羡慕着华为的成就，学习着华为的管理，却始终不肯学习任正非的胸怀：对事业的追求远远大于对自身财富的追求，切实地与广大员工共同分享成果的胸怀。

　　小型初创公司一般是民营企业，受到的政策限制较少，股权激励主要是与投资人协商预留股份额度，从一开始的20%，增长到50%甚至更多，这取决于出资人。华为公司任正非说他的股份只有1%左右，绝大部分股权是由全体员工持有，这取决于他的胸怀，当然也与华为公司最初的股权结构有关。从一开始的原始出资人占有大部分股权，到最后原始出资人占有少部分股权，小型初创公司由私人所有变为公众公司，事业也就做大了。

　　股权分配主要从两个维度设置，一是员工的管理层级，二是员工岗位的内部价值，但是最终由绩效来决定能否获得相应股权。对于同样层级和同样价值岗位的员工，一般按进入公司的时间长短分配股权，早进入公司的股权比例高，晚进入的比例更低。西方绝大多数创业公司都是按照这样的思路分配股权。为什么那么多国家要争取成为亚投行的创始成员国，因为其身份、地位和待遇不一样。一个组织的公平，绝不是平均分配，而是依据一种价值观进行分配。