京东刘强东的励志人物故事(2)

　　三、用人之道

　　在刘强东的人才概念里，有三类人是他最受关注的。自己的贫寒出身，又加重了他对寒门后辈的青眼，刘强东说，“要能吃苦，而且能长期刻苦”，这就是他想要的员工素质。

　　第一类是向他直接负责的二十二位副总裁和大区总裁，这些高管大都从外处挖来，他们占有丰盛的工作教训和扎实的专业基本。于是，刘强东可以通过充足受权的方法把事务性工作彻内情离开去，自己作为董事局主席和首席执行官可以把精神放在战略与营销上。

　　第二类是管理培训生，这些人都是应届大学毕业生，依照刘强东自己的说法就是，在别家公司上过班的统统不要，哪怕只上了一天。管理培训生半年在不断轮岗中，并且大都有机遇能与刘强东自己独自晤谈，他们待遇丰富而且颇受公司内部尊敬，甚至刘强东会亲身做菜给他们吃。这些培训生被外界视为刘强东的嫡系，或者说刘强东在打造自己的黄浦军校。

　　第三类是物流“最后一公里”的站长们。有个提法，日本优衣库总裁柳井正说的，有多少店长我就开多少店，他把各店的经营权完整地交给门店的店长，店长的综合才能就显得尤为主要了。京东也一样，在全国一级物流核心下有众多二级物流中央，而众多二级物流中央四周布设了许很多多的物流终端站，货物层层配送，由物流终端站的配送员们负责货物到家。配送员是直接面向客户的，他们的服务直接关联到京东的未来发展，这就要物流终端站站长很好地负责管理该站的配送员们的日常工作。

　　四、机密兵器

　　刘强东常拿沃尔玛说事，“沃尔玛实在就是个信息系统，B2B物流完全依附信息系统运行，它的价格总是比别人低，由于本钱更低。”

　　我们发明京东的销售价格总是在变更着的。据刘强东的说法，价格情报员们一直收集其余公司的商品售价，以实现和本公司同类产品的售价进行比对，而后把数据输入电脑，系统会主动调剂商品销售价格，从而做到老是比别人低的零售理念。

　　在把持成本的同时，永远比别人价格低是可以做到的，刘强东也信任。不过，节制成本从来就是个难题，刘强东说采购也靠信息系统实现，除了新产品的第一次洽购，这是颇让人费解的一件事情。当然，京东董事局主席兼首席执行官恐怕自己也是处于不断定的答案之中，成本和效力一直都是成对呈现，困扰战略制定与履行者的重大困难。

　　京东的秘密武器，实际上是自己的物流，这是与沃尔玛雷同，却又与沃尔玛不同的物流系统。相同之处是大区一级物流和二级物流的概念，不同之处是B2B模式和B2C模式，沃尔玛是公司之间的采购，而京东是要面向消费者的，它会多一层终端物流站。

　　要打造属于刘强东心目中的物流系统，按照他本人的说法是须要消耗百亿国民币。相对第三方物流的价格和服务，刘强东算过明帐，自己的物流系统在第一次投资是耗费宏大，然而一旦畸形运作起来所需用度要低于第三方物流；同时，物流系统更加便于监控全部公司的运行状况，与公司签署劳动合同的配送员也更加有利于良性客户关系的开展。

　　不外，高速增加的亏损业务与巨额的物流体系投资是否会带给京东差钱的窘境呢？失去最大股东位置的刘强东治理团队是否还能掌控全局，仍是会被迫IPO失去策略运行方向呢？这是挂在京东跟刘强东头上的利剑。