作业成本法在超市的应用论文(2)

1.按部门归集费用

　　费用改按部门归集，在技术上并不困难。职工的工资表原是按部门分别编制、汇总的。水电、保洁、修理都是与维修、保洁有关的.费用，应计入行政部。广告、通讯、差旅、印刷、招待都属于全厂支持性服务费用。(生)鲜耗(材)，完全是生鲜部的费用。包装材料，按耗用的部门，分别计入生鲜、食品、收货、(顾)客服(务)、团购各部。办公费中一部分是房屋的折旧费，计入行政部；另一部分是文具等消耗，计入全店费用。交通费中大部分是因采购而引起的运输费(分别计入三个商品部)，小部分是全店性开支。详见表3。

2.计算出各作业的成本金额

　　当一个部门只有一种作业时，该部门发生的费用就是这项作业的费用额。但当一个部门从事多种不同的作业，且这些作业的成本动因不相同时，就需要把这个部门的费用进行分割。也有可能采取追踪记录的方法进行分割，三个商品部的情况就是如此。生鲜部费用从事2种作业(采购和销售)，发生4种费用(工资、交通费、包装材料、生鲜耗材)。工资71 000元中，采购人员(明确分工)1 000元，其余100名营业员的工资按在海鲜、肉食、面食三个小组的分布(50、40、10人)，分摊于三小类商品。该部门发生的交通费24 000全部属于采购作业，采购作业按订单笔数的比例60%、30%、10%分摊于三小类商品。生鲜耗材10 000元和包装材料30 000元，则按记录分配给三小类商品。三个商品部的费用分割结果见表4。

　　其他两个商品部门(食品部和百货部)的费用分割，做法相同，只是比例不同(不逐一列示)，结果见表5、表6。

　　收货部有两种作业:一是办理收、验、存、发、退、换；二是为促销方便把商品包扎起来。对发生费用的分割，原则上是能直接记入的直接记入之；消耗的包装材料，记入“包扎”作业；不可能直接记入的人工消耗，则由该主管估测分割。在本例中收货部职工10人，他们共同完成收货和包扎两项作业，没有明确的分工，所以只好由该部负责人估计:耗用于收货和包扎的时间大约分别占60%和40%，所以全部的工资支出7 000元中，收货作业应分摊4 000元，包扎作业分摊3 000元，但包装材料24 000元则应全部归作包扎作业。结果，收货部费用31 000元中，属于收货作业的为4 000元，属于包扎作业的为27 000元。对于收货部和其他各职能部门的费用分摊，需要确定各自的分配基数，详见下节。

3.确定作业成本的分配基数(成本动因)和费用分配率

　　发生的各作业的成本，需要进一步分配到各成本对象，这可以通过已知的比例关系来确定，上述对生鲜部费用的分配，就是一个实例。但通常的做法则是先确定该作业的成本动因和按该成本动因计算的作业量，进而确定每单位作业量的计费单价，据以向接受作业(服务)的部门、作业或成本对象分配。例如收银部的成本动因应该是收银的笔数，需要算出每笔销售的收银成本，并按发生的各类商品的销售笔数来分配。行政部(和保安部)⑥的职责是维持店面整洁、舒适、安全，发生的费用数额大体上与店面积成比例，“面积”就是“行政、保安服务”作业的成本动因，按各类商品的销售部门所占用的店铺面积来分配其费用。收货部分成收货和打包扎两种作业后，这两个作业分别以收货的笔数和包扎的次数为成本动因；人事部的费用以各商品部的人数为成本动因；店长办公室、电脑部、财务部、企划部的工作，都属于全店的支持性质，其费用应该按销售额分配给各小类商品，所以合并起来，视为一个作业。⑦表7列示了各项作业的费用分配率的计算过程。

4.计算各类商品所消耗的作业量

　　算得各项作业的费用分配率后，接着需要的是各小类商品消耗的作业数量。

　　表8所列示各类商品所消耗的作业量，有些是根据记录确定的，例如，根据电脑记录可以确定各小类商品的收银(和为顾客装袋)的笔数⑨；又如，可以根据各类商品销售区域实际占用的面积，把总面积5 000平米分配到9小类商品中去。

　　5.按分配费率把运营成本分配到各小类商品

　　用表7所列各项作业的费用分配率，乘以表8各类商品消耗的作业量，可以得到各类商品应分担的店铺运营成本，算出按商品分类的营业利润。详见表9。

四、超市中运用传统成本方法和作业成本法的比较及建议

(一)采用作业成本法，才可能计算出各类商品的净利情况，从而帮助企业更合理地利用店面、制订竞争策略

　　将A超市在传统成本方法下和模拟作业成本法下算得的成本及盈利情况(即营业利润占总收入)进行比较可以看出，两种方法所算得的全店总的净利润率都是2.91%。但是传统方法不将店铺运营成本分割到不同商品中去，只是“一揽子”扣除，算不出各类商品(小类甚至大类)的净利情况。只是在采用了作业成本法之后，才有可能获得各类商品比较确切的净利信息。从表9可以看到，面食、生活用品有些微的亏损，而饮品和海鲜的盈利水平最高。

　　超市的经营者可以利用作业成本法下所提供的信息指导定价、促销、采购安排、折扣安排等相关决策。比方说，这家超市新增加了店面积，在分配新增面积时，宜考虑扩大饮品和海鲜组的面积。然而，孤立地根据各类商品的盈利率来制定商品决策，却也未必妥当。例如，减少现在亏损的生活用品，从表面上看盈利性会有所提高，但实际上，当顾客来到超市时，却发现自己需要的生活用品买不到，就会产生一种该超市货物不全的感觉，使他下一次想买东西时转向其他商品齐全的超市。减少一种商品可能会影响其他商品的销售，这也是超市明明知道有些商品不盈利，但仍然会销售的原因。经营决策相当复杂，当前的成本和利润固然是考虑的重要方面，但不是唯一的考量因素。

　　不过，通过作业成本法算出各类商品的净利，确能帮助企业在制定策略时，眼界更加开阔。比方说，一个竞争对手宣布了饮品降价5%，现在A超市通过作业成本法知道饮品净盈利率可以达到6.3%，就不至于对还击竞争对手挑起的降价行为犹豫不决了。