新形势下国际银行的经营策略的论文

　　在当前亚洲金融风暴和新兴市场金融动荡尚未平息，而又面临欧元出台和日本继续推行金融大改革带来的机遇和挑战，在新形势下，国际银行业的经营策略肯定会有发展变化。

　　一、国际大银行在金融风暴下的对策

　　在过去几年的经济高涨和股市牛市中，不少国际大银行均采取全球扩张策略，在亚洲金融风暴冲击下，新兴市场金融剧烈动荡使许多国际大银行出现不同程度的亏损或盈利下降，目前仍较难预测某些市场何时复兴，因此这些银行转为采取收缩策略，而一些有实力的银行仍通过兼并活动加强扩张。

　　1.收缩新兴市场和高风险业务。一些投资银行在收缩业务时，首当其冲的是收缩新兴市场和全球固定收入债券（较高风险的垃圾债券）业务，以降低经营风险和成本。例如瑞士信贷第一波士顿由于1998年第三季在俄罗斯的亏损高达5亿美元的亏损，1998年11月底被德国银行收购后，预计将裁员5500人。法国里昂信贷则关闭其在伦敦的东欧债券部；宝源（Schroders）和西班牙的BancoSantander业已大体上放弃了证券业务，Santander银行并削减其在亚洲、纽约和伦敦的300名投资银行雇员，成为欧资银行最大的裁员行动；美林、荷兰国际巴林、瑞联华宝德威、Bear Stearns等投资银行也因新兴市场动荡造成盈利下降而大幅裁员。这些均说明国际投资银行业正处于大改组、大整合时期，市场预期投资银行和证券公司的数目将比1997年底减少15％左右。

　　2.收缩海外业务，专注国内业务。日本经济严重衰退、加上其主要贷款和投资的亚洲饱受金融风暴肆虐，由此造成的巨额坏帐。使不少日资银行因难以达到国际银行业8％的资本充足率规定而加速收缩海外业务，专注发展其国内银行业务（资本充足比率规定仅为4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和银行10月24日宣布，将于2000年3月前关闭包括香港在内的所有海外分行，以尽快处理该行的坏帐和所持股票的未发现亏损。截止1998年9月底，大和半年度未变现亏损净额达3053.5亿日圆。此外，富士、樱花、第一劝业等商业银行和其他一些大型信托银行也有类似的决定。大和证券、野村国际财务、以及兴业银行亚洲已交回香港的有限制银行牌照；富士银行已出售广安银行，均说明日资金融机构加速收缩包括香港在内的海外业务。

　　3.出售非核心业务。瑞士联合银行在新兴市场和衍生交易亏损6.25亿瑞士法郎及为对长期资本管理对冲基金的投资发行9.5亿瑞士法郎后，其稳定而丰厚的私人银行及资产管理业务利润被严重蚕食，导致其检讨投资银行的作用和协同效应问题。在检讨旗下华宝德威的投资银行业务之后，认为其现有55亿美元帐面值、600名员工的全球贸易融资业务既非核心业务，又非战略性业务，加上该类业务1998年受新兴市场金融危机的影响较大，例如其购买出口商贸易债务再转售给其他银行的福费廷（Forfeiting）业务，在上半年亏损257万英镑，因此计划将全球贸易融资业务出售，或与另一银行合资从事出口信贷和银团贷款业务，以使华宝德威集中力量发展投资银行业务，扭转其1998年前9个月亏损12亿瑞士法郎（8.6亿美元）的颓势。

　　4.减少自营交易，发展以客户关系为主导的业务。万国宝通和旅行者集团合并后，着重发展以客户为主导的业务，并将其以往“承担风险型”的较激进经营策略转变为“规避风险型”的较保守营策略。由于旗下的所罗门美邦过度依赖自营交易而导致盈利大幅波动，甚至出现亏损，遂于1998年7月关闭了所罗门美邦在美国的债券套戥业务，全球债券套戥业务也比以往减少一半多。1998年末，万国宝通集团旗下以自营交易为主要经营策略的Phibro公司尽管近三年连续盈利，仍由于不符合集团以客户为导向的业务策略而放盘出售。而其保险业务则与瑞士保险公司Winterther结成战略联盟，竞争跨国公司业务，并且满足其客户的全球保险需要。

　　信孚银行近几年也逐步促自营交易转向以客户为主导的业务，该行来自新兴市场和其他高风险的自营交易盈利占盈利总额的比重已从1993年的72％急剧下降至1997年的16％。自营交易在银行经营中重要性下降的原因是，市场信息的快速流通和参与者技术的不断发展使套戥机会愈益减少，而且自营交易比庄家交易需要更多的资本。德国银行收购信孚后，也力求采用统一的以客户关系和产品销售为主导的经营策略，以加强同美国大型投资银行的竞争。该行已在一些市场减少了自营交易，同时努力发展作为市场庄家的能力，以较吸引的价格向客户提供产品。只有在客户需求不足的情况下，才通过自营交易帮助维持市场流通量和增加盈利。德国银行约20％的利润来自自营交易，80％的利润来自融资和客户服务。

　　5.收缩低回报业务。随着资本市场的发展，商业银行吸收存款和发放贷款等传统业务受到威胁，许多银行试图开展投资银行业务，例如英国的国民西敏寺和巴克莱银行前几年曾合并零售银行和投资银行业务，以加强竞争，提高盈利能力。但是当发现其投资银行业务只有单位数的回报，而零售银行业务则有双位数的回报时，就毅然出售了投资银行业务。这些银行认为商业银行从事投资银行业务较难成功的原因：一是竞争对手太强，由于美国拥有全球最发达的资本市场，自1933年以来实行的分业经营法律又使美国大型投资银行在本土建立起非常牢固的基地，并不断向全世界拓展。二是商业银行和投资银行的企业文化较难融合，商业银行决策程序较缓慢，业务以大众为基础，而投资银行则需要较快决策，业务以个人关系为主导。为解决文化差异，瑞士信贷采取使其投资银行业务相对独立的经营模式；J.P摩根则几乎完全从商业银行转变为投资银行。

　　在零售银行方面，与众国银行合并后的美国银行虽然在台湾、新加坡和印度的消费融资业务仍有盈利，但经过全球策略评估后，认为在未来几年内消费融资在上述地区难以达到较大的业务规模和增长幅度，故决定出售，仅保留企业金融服务，将资源集中于利润较高的香港和澳门的消费融资业务。

　　6.有实力的金融机构仍在继续扩张。1998年11月30日，德国银行以101亿美元（另加4亿美元挽留管理层）的高价收购了信孚银行（美国第八大投资银行）。收购完成后将产生以资产计世界上最大的银行、第三大基金经理和第四大证券托管商。这也是迄今为止外国金融机构对美国金融机构的最大宗收购活动，从而使德国银行实现了进军美国资本市场的愿望。