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客户信用卡业务价值的论文

实用文 时间:2021-08-31 手机版

客户信用卡业务价值的论文

  论文摘要:准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足,在归纳信用卡客户特点的基础上,着重研究信用卡客户终生价值的构成要素,以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型,为信用卡业务发展提供依据。

  论文关键词:信用卡业务;客户终生价值;直接价值;间接价值

  信用卡在我国出现不过二十年时间,已迅速成为一项主流的银行产品,各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研(PFS)结果显示,信用卡业务是中国金融服务市场中成长最快的产品线之一,中国银联预计,到2010年,中国银行业收益的14%将来自信用卡业务。在发达国家,信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一,如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的1/3,而在我国,目前信用卡业务的利润不到银行总利润的3%,这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大,但如何清楚认识信用卡CLV的构成并加以分析、利用已成为当务之急。

  一、现有信用卡客户终生价值衡量方法评价

  客户终生价值(CLV),是指随着时间的延续,企业从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户,向其出售商品、提供服务等所有成本的一个可接受的现金量,并将其折为现值。长期以来,我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理,限于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用,目前,大多数商业银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值,从而得出其CLV,并在此基础上,按80/20原则来对客户进行划分和分类管理。

  80/20原则的细分基础是客户历史购买价值,虽然80/20原则实施起来比较简单、快捷,但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑,未能真正准确衡量CLV,具体表现在:

  1.以购买价值来衡量客户对银行的贡献率的最大弊病就是:忽略了客户的潜在价值。属于本行的80%的一般客户,并不意味着就是低价值客户,其价值很有可能体现在对其他银行的交易中。以此为标准就放弃对此类客户的营销,不仅前期投入的开发费用无法收回,同时也将有价值的客户拱手送给了竞争对手。事实上,许多客户属于“弹性客户”,他们并非无价值,只是有待挖掘。

  2.以购买价值来估算CLV的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估,是一种典型的短视行为。它只强调客户对银行已有的贡献,忽略了银行的目标应是如何使其客户价值不断提升,很容易放弃具有高成长性的客户。信用卡业务经营的前几年一般投入较大,达到盈利需要一个过程。据国外同业经验,一个新客户要达到盈亏平衡可能需要6年、甚至更长时间。而实际上,随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的丰富,其价值随之发生变化。有些客户虽然现在还不是高价值客户,但有着良好的成长能力和发展前景,如果银行能够坚持对其关注,适时提供合适的服务,培育其忠诚度,客户价值将不断提升,这些客户也可以成为20%客户中的一分子。

  3.仅以购买价值论成败不能全面体现CLV。CLV不仅体现在其自身的购买价值上,还体现在其他方面,如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。这些价值虽然不在客户身上直接体现出来,但同样构成CLV的一部分,是不可忽视的。如果能够让客户认同银行的服务理念和服务质量,并主动为银行进行宣传,其可信度和宣传效果比银行的营销更能打动潜在客户,使银行能够在不增加营销支出的同时又获得有价值的信息和新客户。由此可见,80/20原则并不能完全反映CLV,我们不能仅看到眼前的20%,而放弃另外的80%,因为我们放弃的可能是比80%多得多的高价值客户。

  二、信用卡客户特点分析

  客户是每个企业最宝贵的资源,由于业务内容的不同,各行业的客户均有其独特之处。对于商业银行信用卡业务来说,其客户具有以下特点:

  1.客户需求潜力大:信用卡正迅速成为一项主流的银行产品,受到信用卡使用的便利性、安全性以及众多奖励政策的影响,越来越多人加入信用卡客户的行列。虽然使用信用卡进行消费结算的习惯已逐渐被大众所接受,但是,大多数客户尚未建立对某一具体品牌的忠诚度,消费支出尚未集中在主信用卡上。有数据显示,同时拥有多张信用卡的客户,其主信用卡支出比例为:中国大陆52%,香港66%。这从一个侧面说明,即使已成为某银行的信用卡客户,其价值也未必完全体现出来。对于某一家具体银行来说,其信用卡客户的生命周期是可长可短的,如果能令客户对服务满意,他可能会成为终身客户,否则,其生命周期也可能在经历一次不满意的交易之后就终止了。正如一家牛奶公司对客户生命周期的计算是从客户出生一直到死亡,也就是说,该客户生命中的每一天都可能是企业的客户,就看企业有无办法留住他。对于信用卡客户其实也一样,信用卡产品具有引入期短,成长期、成熟期长的特点,因此,其产品盈利周期非常长,客户关系的保留、维护是银行持久利润的重要来源,客户的需求是有的,就看银行有无办法吸引他并设法延长其生命周期。这方面的标杆是经营信用卡业务最成功的花旗银行,其信用卡客户在30年问,为银行所带来的价值高达115万美元。同时,即使已使用了其他银行的信用卡,并不意味着就不能被吸引过来,只要促销手段得当,服务质量保证,客户“跳槽”也并非不可能的事。由于信用卡申办手续简化、门槛降低,使得同时拥有多张信用卡并非难事。与汽车、家电等有形产品不同,信用卡并不是一次性消费,在短时间内同时申办多张信用卡是完全可能的。至于要用哪张卡,那就看银行的服务质量和营销策略了。

  2.客户成长空间大:随着市场竞争的激烈程度加剧以及经营管理手段的改善,信用卡客户的`发展对象甚至已延伸到尚无经济收入的大学生中去。如建行的名校卡、民生银行的留学生主题卡、招商银行的YOUNG卡,以及浦发银行的WOW卡等。银行之所以愿意开拓这个细分市场,就是因为看重年轻人无限的成长空间和自我升值能力。如果对这些客户的培育、维护措施得当,花费在他们身上的开发成本将获得长期的回报。

  3.客户推荐作用大:在交易过程中,客户与企业往往存在着“信息不对称”问题,特别是对于购买前看不见、摸不着的服务产品,因此,客户更希望在购买前尽量降低购买风险。一个行之有效的方法就是寻找老客户的意见。信用卡业务作为一种银行产品,具有典型的服务产品特征,没有一个客观的质量衡量标准,客户对信用卡服务的主观感受及评价十分重要,将影响潜在客户的选择;而且,相比较存取款等传统的银行业务,信用卡业务有专有的、相对复杂的条款和专业术语,这对于潜在客户了解和评价该业务造成了一定难度,现有客户的推荐就显得尤为重要了。来自客户的赞扬和推荐对潜在客户的影响力胜过任何广告,这是银行必须重视和充分利用的。


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