高校人事管理体系研究论文(6)

2高校实行人力资源管理的阻碍因素

　　人力资源管理的提出在社会上逐渐被大众所接受与认可，但目前高校依旧沿用传统人事管理制度。在“经验重于技术”的观念下，高校教师的发展在看似工作稳定的同时，却依然按资排辈，使很多优秀人才失去了应有的发展空间。

　　2.1对人力资源管理认识不足

　　在过去的管理中，对员工的评价主要是通过人事档案进行的，但人事档案只记录了员工以往的工作表现及其业绩成果，并非现在的状态。这种情况下做出的人员评价就缺少了对员工工作能力的正确认识，也缺少了对员工的有效激励和引导。由于高校在传统的人事管理制度下运行了几十年，如果贸然进行改革，一时之间人事管理人员也无法适应这种变革。另外，在管理者的认识里，对比无法直接获得经济效益的人事管理变革，他们更愿意把精力投入到学校应如何发展、如何营利中。对学校现有的人才资源不能加以好好利用，光盯住学校以外的人才，搞“外来的和尚好念经”，其原因在于学校管理者缺乏人力资源管理的理念，没有意识到人力资源管理在管理工作中的重要性，以及人力资源管理的长效发展空间。

　　2.2人力资源管理不完善

　　高校实行人力资源管理模式仍在起步阶段，难免还有许多不足之处，有待进一步完善。而且传统的人事管理模式并没有完全摒弃，人事管理权力依然集中在上级领导的手中，使得人力资源管理实行起来举步维艰。很多高校在从人事管理向人力资源管理的转变中，往往缺少有力的领导和指挥，又缺乏经验，以致无法长期、有效地推进人力资源管理的改革。

　　2.3人力资源不足

　　近年来，有些高校为了在市场竞争中做大做强，使学校的经济效益最大化，往往不顾办学条件实际，不断扩大招生规模，追求办学规模效益。然而，扩招的结果又直接地摊薄了师资力量，造成了师资队伍的薄弱，办学条件反而进一步恶化。在改革中，高校应当设置合理的教学、科研、管理和工勤岗位，拥有合理的编制数，控制好师资队伍的规模和发展速度，所有这些都显得格外重要。高校的编制数决定着教师队伍的规模，影响着师资力量的强弱。如果人员数量不足，教学就无法顺利开展；反之，如果人员数量过多，则容易导致资源浪费。与此同时，还存在着新招收的青年教师经验不足、骨干教师偏少等情况，必然影响着学校的办学质量，也影响着人力资源管理制度的实施。缺乏骨干教师、学术带头人，没有充足的人员配置，高校的发展必然举步维艰。

　　2.4缺乏竞争机制

　　从根本上说，我国高等教育还缺乏竞争机制。从教师聘任的角度看，依然存在着聘任合同约束力不强的问题；从聘任的操作层面看，教师的编制往往属于终身制编制，教师一旦进入编制中便没有了后顾之忧，也就不需要像普通的公司职员那样依靠激烈的竞争来维持业绩、维持工作。究其原因，正是高校在管理工作中没有重视竞争机制的激励作用。高校可通过引进国外、校外优质人才资源，在国内高校的办学中发挥“鲶鱼效应”。在管理工作中，切实做到奖优罚劣、优胜劣汰，增强教师们的危机感，使教师们感到只有在岗位上不断进取，才能保持稳定的工作岗位，获得稳定的职业收入。

　　2.5分配制度不合理

　　一是高校分配上平均主义的弊端已是人所共知，严重束缚着教职工的工作积极性和创造力。在分配制度中，只强调级别职位的高低而忽视教职工的工作质量和效率，无法激起人们对工作的积极性和热情；对教职工工作能力的考评，大多是以工龄为参考，未能全面地了解教职工的工作情况。二是岗位的设置、考核与目标任务脱节，学校的发展导向不明确。由于没有明确的工作分工，使教职工常常在发生问题后互相推卸责任，工作无法顺利开展。三是高校教师收入存在着不合理差距。据有关专家自2010年以来先后对北京、上海、云南等地高校进行调查发现，高校教师收入差距加大，大学教授收入最高的10%与收入最低的10%相比，收入差距达到5.9倍，副教授为4.5倍。高校教师的薪酬地位偏低，2010年北京市属高校教师的平均工资收入不如2009年北京市在岗职工的平均工资。

3高校如何实行有效的人力资源管理

　　3.1充分认识人力资源管理的重要性

　　若要高校管理者树立人力资源管理的理念，从“以事为本”转变为“以人为本”，就应当从根本上改变管理者落后的思想理念，使他们认识到人才培养的重要性。因此，必须通过各种途径组织高校管理者学习并掌握人力资源管理的知识、制度。在高校里，每个教师都是知识创新、科技创新的人力资本，能给学校带来丰富的创新财富。为了使教师们充分发挥创新创造的积极性、主动性，使他们的创新创造效益最大化，高校管理者应当给教师们提供学习、培训、深造的机会，提升其专业素养和工作能力；还应当让教师队伍不断纳入新鲜血液，建立良性的发展竞争机制、绩效考评机制，使教师绩效考核工作科学化、系统化。通过注重业绩、注重实效的考核导向，推动优良学风、教风、作风的建设，从而形成优良的校风。

　　3.2树立改革、创新的坚强信念

　　受计划经济、传统观念的影响，当前高校人事管理依然沿用着落后的管理模式。实际上，旧的人事管理制度、模式已无法适应快速发展的高校管理工作。新的人力资源管理制度的提出与实施，意味着旧的人事管理制度行将终止，这样的改革转型不仅需要理论创新、制度创新的勇气，更需要实践创新的行动，不怕挫折、不怕失败的定力。为了更好地改革创新，高校全体员工应该树立坚强的意志，树立无论遇到什么困难都勇往直前的信念。“罗马不是一天建成的”，人力资源管理制度、模式的确立，需要高校管理者、教职工的通力协作、逐渐探索、共同奋斗，才能最终达成既定目标。

　　3.3完善人员编制的管理机制

　　人员编制对于高校的运行起着至关重要的作用，根据高校事业发展的需要设置岗位，再根据岗位的需要聘用人员，划分好不同岗位人员的职责范围，明确每一位员工的工作任务。坚持责权利相统一的原则，防止出现互相推脱责任的现象。首先，根据学校办学的实际情况确定岗位数量，进而确定人员编制数量；其次，根据岗位的数量招纳人才，明确不同岗位人员的职责分工；第三，完善、健全绩效考评、工作考核的指标体系，开展考评、考核工作。目前我国很多高校教师编制管理仍然采用传统的管理机制，新教师被录用、入编之后，往往无需担忧自己的失业问题，这种做法不利于激发教师的责任感、主动性和积极性。由于这种机制已存在多年，非一朝一夕就能改革、完成，建议高校尝试设立两种编制——流动性编制、非流动性编制。流动性编制注重竞争，适者生存，优胜劣汰。在这种竞争面前，教师们将会自然而然地产生工作危机感，主动在竞争中不断完善自己，提升自己，主动提高教学水平和教学质量。非流动性编制则注重留住优秀人才，因为资深教师和骨干教师对于高校的发展起着重要的作用，他们代表着学校师资力量的强弱。

　　3.4改革聘用制度

　　近年来，各大媒体普遍反映高校教师的聘用制度不公开、不透明，甚至还存在着“走后门”进入学校任职的说法。这些报道对于高校的形象造成了很大的负面影响。实行人力资源管理则要求高校根据需要设置岗位，通过公开招聘的方式让教师公平竞争，最终录用优秀的人才到学校任教；新聘用教师，设有一定期限的考核期，只有考核通过的人才可以正式入编。而且，人力资源管理模式倡导的是能者居之，评定一个人的工作能力并非看他的工龄或者职位的高低，而是看重他的能力，以及开展了哪些工作、做出了多少贡献。这种方式有利于改善大众对高校教师的印象，同时也为学校引进优秀人才，改变“铁饭碗”、“铁位置”以及“铁工资”给学校带来的负面效应，把社会的竞争法则引进学校的管理制度之中，进一步提高教师的教学质量与工作效益，提升教师对于工作的积极性与热情。

　　3.5提高教师队伍的素质

　　师资力量的强大是每所高校所追求的教师队伍建设目标。一名骨干教师，除了拥有过硬的专业水平以及教学能力，还应该对工作充满热情，对教师职业具备崇高的责任感和职业道德，拥有出色的学习能力和实践能力。这样的优秀人才，是所有高校及其管理者所渴望得到的。在这种情况下，高校管理者不仅要把目光关注在其他高校的优秀教师身上，争取引进，为我所用，还要充分重视使用本校的现有教师，积极培养他们，着力提高教师队伍的素质。在激烈的市场竞争面前，高校只要愿意在本校教师的学历学位提高、素质能力的提升上给予大量的成本投入，有针对性地提高教师队伍的工作能力和教学质量，高校现有的师资队伍也一定会有大的作为。

　　3.6改革分配制度

　　教职工的工资无论是基本工资还是额外的津贴，很多高校搞的都是平均主义，也就是过去所说的“吃大锅饭”，甚至这其中还包含着一定的封建思想色彩——论资历来排辈分。如今，“吃大锅饭”早已落下帷幕，那么论资历来排辈分也应该改变成论能力来排工资了。是否支持人力资源管理制度的改革与实施运行？很大部分的员工希望藉此能分得更多的利益，所以既要实施人力资源管理，还要改革分配制度。每位教职员工的岗位性质，决定了他们之间的工资构成差异，例如教师，可以通过计算他们的课时数以及上课质量，适当地参考他们平时的表现以及学校的效益等情况予以发放。对于行政人员或者后勤人员的工资可以设定底薪，主要以员工平时的表现为依据，由主管的上司根据表现情况发放奖励，以切实的物质奖励表明员工可以多劳多得，付出多少就能得到多少回报，以充分调动员工的积极性和进取心，养成努力奋进的心态。